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首页 > 商务会议 > 其它行业会议 > 2019研发人员的考核与激励 ——基于 KPI和MBO并重的BSC加PBC结合的考核体系 更新时间:2019-10-17T17:51:06

2019研发人员的考核与激励 ——基于 KPI和MBO并重的BSC加PBC结合的考核体系
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2019研发人员的考核与激励 ——基于 KPI和MBO并重的BSC加PBC结合的考核体系 已截止报名

会议时间:2019-11-21 08:00至 2019-11-22 18:00结束

会议地点: 上海  详细地址会前通知   周边酒店预订

主办单位: 博闻通达

发票类型:增值税普通发票 增值税专用发票

行业热销热门关注看了又看 换一换

        会议介绍

        会议内容 主办方介绍


        2019研发人员的考核与激励 ——基于 KPI和MBO并重的BSC加PBC结合的考核体系

        2019研发人员的考核与激励 ——基于 KPI和MBO并重的BSC加PBC结合的考核体系宣传图

        前言

        在很多企业中我们经常看到这种情形:人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案,得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况,绩效指标定得不系统、不科学,评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象,绩效考核等级和程序可操作性不强,研发效果不确定性大、难以量化,各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少。有些研发主管和员工不知道绩效管理的目的,甚至认为这是公司在整他们、考他们。研发主管们对绩效管理并不当回事,即使具备绩效管理意识,又缺乏绩效管理的技能,不知道如何操作……如此去推行研发绩效管理,流于形式的结果可想而知。
        如何制定有效的研发关键绩效指标(KPI)及OKR,如何针对不同层级的研发人员制定PBC和BSC相结合的考核模式?既体现公司的战略要求,又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作?如何根据产品战略及规划分解目标?如何评价难以量化的工作?如何理清矩阵结构中的考核关系?如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价?如何辅导知识性的工作?与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈?……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。

        培训对象 

        总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员

        课程特点 

        强烈的业务导向:突出在研发业务的背景下,如何针对性地运用绩效管理的思想、方法和工具,使绩效管理与研发业务充分结合;
        独创性的KPI设计方法:它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系;
        当下最热的OKR具体执行的要点与程序
        战略性的研发绩效管理:与一般的研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同,本课程有相当篇幅探讨如何将产品战略及规划落实到研发绩效管理中;
        具体的操作方法和工具:课程涉及的研发绩效管理的方法和工具十分具体,操作性非常强;
        讲师独特的专业背景:讲师既是研发管理专家,也是人力资源管理专家。

        课程收益 

        把握研发绩效管理的特点,加深对绩效管理基本概念和思想的认识
        理解产品战略及规划与研发绩效管理相结合的要点
        掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系与OKR体系
        如何针对于中高管执行PBC和BSC相结合的模型
        了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法
        掌握如何有效运作研发绩效管理的全过程(绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用)
        学习研发主管应该掌握的绩效管理技能
        学习领先企业在研发绩效管理方面的经验和教训

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        博闻通达

        举办了2018向华为学习:研发项目管理工具与模板(深圳)。

        会议日程

        (最终日程以会议现场为准)


        一、研发绩效管理概述

        1.什么是绩效
        2.什么是绩效管理
        绩效管理与绩效考核的区别
        3.为什么要进行绩效管理
        员工的困惑
        经理的困惑
        对组织的回报
        4.绩效管理的四大步骤
        5.研发组织的特点
        6.研发人员的特点及素质要求
        讨论:研发绩效管理有何特点?

        二、研发关键绩效指标体系设计

        1.KPI的概念
        2.KPI体系建立的原则
        3.KPI设计的几种基本方法
        1)BSC(平衡记分卡)
        应用BSC确定公司KPI(战略地图)
        2)KRA的概念
        公司KRA及KPI鱼骨图
        讨论贵公司的KRA及KPI鱼骨图、基于战略和流程的KPI体系设计方法、明确组织的战略和战略目标、确定公司的KRA及KPI、将公司KRA及KPI分解到部门、进行部门职责、流程分析,找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标。将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起,形成部门KPI集合部门KPI指标审查、筛选和确定,制作各部门KPI管理表。

        4.案例分析:M公司研发KPI体系设计
        5.小组演练:应该KRA法、流程法设计某研发部门的KPI

        三、如何制定研发绩效计划?

        研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系
         产品战略及规划
         产品战略框架
         产品战略愿景
         产品平台战略、示例
         产品线战略及规划的步骤及方法
         产品线业务计划、示例
         产品线项目组合及优先排序
         产品路标规划(平台、技术、产品路标)、示例
         项目任务书(Charter)、示例
         演练:制定产品开发项目的项目目标
         研发绩效计划制定流程
         角色与岗位的概念
         重新明确岗位的角色划分和职责
         选择、分解KPI到角色和岗位
         确定任职者在考核期扮演的角色
         确定各KPI的权重
         确定基本目标值和挑战目标值
         检查
         “KPI目标+OKR”模式
        OKR考核注意要点
        OKR执行程序
         工作目标设定的SMART原则
         演练:工作目标如何SMART化?
         各类研发人员的绩效计划示例
         研发副总的绩效计划
         项目经理的绩效计划
         测试部经理的绩效计划
         系统工程师的绩效计划
         PQA的绩效计划
         软件工程师的绩效计划
         技术专家的绩效计划
         业界优秀实践PBC介绍
         PBC是什么?
         为什么要推行PBC?
         如何制定PBC?
         PBC制定的要求
        BSC是什么
        为什么要推行BSC
        BSC的四个维度
        如何制定BSC
         绩效目标之内容
         赢的承诺(WINNING)
         执行承诺(EXECUTION)
         团队承诺(TEAMWORK)
         如何制定个人绩效承诺计划
         演练:运用PBC制定绩效目标

        四、如何对研发人员进行绩效辅导?

        实施绩效辅导的目的
         对员工的好处
         对主管的好处
         实施绩效辅导的方式
         经常性指导
         定期回顾
         绩效辅导的误区
         如何解决冲突
         讨论:如何辅导不同类型的人

        五、如何进行研发绩效考核及反馈

         绩效考核为什么烦
         绩效评估的时间安排
         高层述职评审程序
         员工绩效考核流程
         矩阵组织下的绩效考核关系
         绩效考核的信息来源
         项目工作如何考核?
         部门工作如何考核?
         绩效评估估算规则、结果分级
         绩效考核等级比例分配
         讨论:关于强制分布和末位淘汰
         绩效考核的误区
         讨论:考核投诉为那般?
         绩效反馈流程
         拟定面谈议程
         确定预期结果
         诊断绩效问题(绩效诊断箱)
         营造气氛
         驾驭沟通过程
         填写考核表
         角色扮演:绩效面谈模拟

        六、绩效考核结果运用

        绩效考核结果运用的领域
         举例:GE的业绩奖励
         绩效考核结果与薪酬挂钩
         绩效与奖金挂钩的模式
         举例:研发薪酬设计
         职位技能等级工资制度
         项目奖与季度奖/年终奖的比较
         年终奖的计算方法
         绩效管理与职业生涯
         小组讨论:请分享贵公司的做法

        七、如何有效实施研发绩效管理体系?

         实施研发绩效管理体系的条件
         实施组织保障
         实施步骤及过程管理
         实施过程中容易出现的问题及解决办法
         案例分析:W公司研发绩效管理体系的演变
         案例分析:M公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法
         案例分析:F公司研发绩效管理实施的过程、经验、问题及解决办法

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        会议嘉宾

        (最终出席嘉宾以会议现场为准)


        江新安:

        中国研发管理权威专家,全球产品管理学者

        产品全生命周期管理WPLM概念奠基人

        GE原产品战略经理

        擅长领域:产品创新与产品管理、技术创新与研发管理

        教育背景:民商法学硕士 美国爱荷华州立大学MBA

        社会事务:

        美国项目管理协会(PMI)中国项目经理论坛主讲人、世界互联网创新峰会主讲嘉宾、项目管理者联盟高级顾问、中国产品与研发年会执委会荣誉主席、百度百科学术委员会委员、量子大学咨询委员会副主任、格局商学特聘顾问、混沌大学导师、中国产品质量协会专家委员会委员、集成产品开发(IPD)管理网首席专家、中国产品管理研究中心专家组成员、中国产品经理之家发起人、中国产品职业联盟特聘讲师、中国过程改进网首席专家、清华大学、浙江大学、厦门大学等多所大学MBA、EDP特聘讲师、清华大学项目管理协会指导老师、浙江技术创新协会特聘顾问。

        工作经历:

        10多年高新技术企业产品管理、研发管理和项目管理经验,先后担任过产品创新战略经理、产品经理、产品总监、技术管理总监、项目管理部总经理、常务副总裁等职位,在长期的管理实践中积累了丰富的产品与研发创新思想与理念。

        曾先后担任GE集团产品创新战略经理、02-04年创办江西互联科技有限公司任总经理、知名物联网(医疗、交通、税务、纺织智能信息化)企业(上市)产品经理、产品总监。某大型软件及系统集成设备企业技术管理总监、IPMT秘书、IPD咨询项目经理、研发任职资格小组组长、项目管理部总经理。中美合资知名智能识别系统设备企业常务副总裁。

        在企业任职期间亲身参与或主导了多期企业变革项目,与世界著名的技术咨询顾问公司合作,参与的项目包括但不限于:产品管理体系变革项目、研发管理体系变革项目、集成产品开发IPD项目、市场管理MM项目、项目管理体系流程改造项目等。

        作为连续创业者及投资人先后创办了众学慧、领创教育、易普中国、漫村酒店、线条餐饮、益思咨询、忆山宿漫天目民宿等众多企业,理论知识与实践操作结合度高。

        培训与咨询经历:

        “研发管理是产品管理不可或缺的组成部分,项目管理是研发管理、产品管理、企业多方面管理等多种管理模式的有效着地手段”。所以江老师一直致力于产品管理、研发管理、项目管理这三大领域的深入研究。

        超过10年的培训与咨询经历和长达10余年的工作经历,三大专业领域都形成了专业化系列化的课程,深厚的行业基础及研究功底使课程成体系、有宏观也有微观,课程能收能放,更显专业。

        从事培训10年来,为近千家家企业提供过一千五百天次的产品管理、研发管理与项目管理的培训。作为项目总监领导参与超过近五十家企业产品创新研发与项目管理咨询服务,为许多中国企业产品在全球化竞争浪潮的成功贡献了不可或缺的力量。其独创的趣味轻松项目管理培训抛弃了传统的照本宣科的项目管理教学法,深受学员的好评。

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        参会指南

        会议门票


        单人参会:2980/人,仅参会,住宿交通自理。

        双人参会:5360/2人,仅参会,住宿交通自理。

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        温馨提示
        酒店与住宿: 为防止极端情况下活动延期或取消,建议“异地客户”与活动家客服确认参会信息后,再安排出行与住宿。
        退款规则: 活动各项资源需提前采购,购票后不支持退款,可以换人参加。

        还有若干场即将举行的 研发大会

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        会议地点

        部分参会单位

        主办方没有公开参会单位

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