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首页 > 培训课程 > 人力资源培训 > 绩效考核暨KPI+BSC实战训练营 上海9月24-26日 更新时间:2021-04-25T10:39:23

绩效考核暨KPI+BSC实战训练营 上海9月24-26日
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绩效考核暨KPI+BSC实战训练营 上海9月24-26日 已截止报名

课程时间: 2021-09-24 09:00至 2021-09-26 17:00结束

课程地点: 上海  报名成功后邮件通知地址  报名成功后邮件通知地址 周边酒店预订

会议规模:30人

主办单位: EwisX.com E维思

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        会议通知

        会议内容 主办方介绍


        绩效考核暨KPI+BSC实战训练营 上海9月24-26日

        绩效考核暨KPI+BSC实战训练营 上海9月24-26日宣传图

        企业绩效考核(KPI+BSC)与薪酬体系设计

        北京6月18-20日,上海9月24-26日,深圳7月16-18日,广州5月14-16日
        演讲语言:中文Language: Chinese
        标准价格Standard Price:6800RMB/person/3天;
        第1~2天《绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营》4580RMB/person
        第3天《岗位分析与薪酬设计管理培训》2300RMB/person
        定价含增值税、活动全程参与(9:00-17:00)、会议资料、午餐、茶歇;不包含晚餐和住宿

         

        活动简介Briefing
        现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。本课程由著名人力资源专家蔡巍讲授,针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才。

        3天的课程包含为期2天的《绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营》,围绕绩效管理体系设计展开,系统讲解人力资源部门推行绩效管理所需要产生的绩效制度、指标体系、绩效合同,讲解每一个环节所使用的工具、方法与难点。同时,介绍一些企业绩效管理的新玩法:赛马法、联合基数确定法、对赌、内部市场化;以及1天的《岗位分析与薪酬设计管理培训》,从讲述薪酬设计的操作步骤的过程中,讲述常见的薪酬问题应该如何处理,课程深入简出,实用性强。


        活动收益Benefits
          * 了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标
          * 了解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评
          * 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理
          * 学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法
          * 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡
          * 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区


        谁应参加Who Should Attend
        企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等


        日程Agenda
        第1~2天《绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营》
        第一部分:绩效管理概述
        作为绩效管理的推行者,需要将推行绩效当作一个产品来看,既然是产品,就需要满足客户的需求,那么,推行绩效需要什么的“产品”,每个产品的难点在什么地方?

        一、人力资源部设计绩效管理体系的三大产出
        绩效制度需要包含的内容是什么
        指标体系
        绩效合同需要包含的内容是什么

        二、绩效管理效果不好的问题分析
        1. 企业建立绩效体系所面临的方法问题
          * 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
          * 短期考核还是长期考核?
          * 短期利益还是长期利益?
          * 关键业绩还是非关键业绩?
          * 绩效管理如何与战略接口?
          * KPI成绩与奖金挂钩的问题?
        2. 经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响
          * 传统文化对绩效管理的影响
          * 为什么不愿意实现大大超额目标
          * 为什么推行绩效管理这么困难?
        3. 管理基础对推行KPI的影响

        第二部分:绩效管理制度的设计
        绩效制度,是绩效管理的纲要性问题,需要明确我们的绩效使用什么样的方法,每个方法的利弊是什么?另外,设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩,要不要绩效排名?如果要,如何排名?

        一、绩效制度设计---考核所采用的方法
        1. 行为还是业绩
        2. 模糊感觉判断法
        3. 关键事件法
        4. 360°评估的是是非非
        5. 人人都反对强制分布法,为什么大牌企业依然采用强制分布法
        6. 绩效排名最容易被吐槽的问题点分析
          * 要不要排名?
          * 绩效排名设几档才合理
          * 绩效排名每个档次设计什么比例才合理
          * 谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计
          * 部门人数很少怎么排名?
          * 主管是否要和员工一起排名?
          * 按照编制排名还是按照实际人数排名?
          * 经理给员工轮流坐庄怎么办?
          * 排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?
          * 排名的程序
        7. KPI与OKR
        8. 几种方法之间的关系

        二、绩效管理的周期
        1. 短期考核与长期考核
        2. 短期与长期如何结合
        3. 长期考核成绩就是短期考核的平均吗?

        第三部分:如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
        一、KPI操作中的几个基本问题
        1. 评价什么,就得到什么,kpi背后人的行为问题,正面行为与负面行为
        2. 为什么一设置指标,部门就找借口---可控不可控问题
        3. 选择kpi的维度
          * 为什么考核指标总是得100分---有效性
          * 为什么找出来一堆指标,却指标落实不下去---操作成本
          * 区分度

        二、平衡计分卡---公司整体指标的设计
        绩效管理,往往需要和公司的战略结合,如何与公司的战略结合?需要编制战略地图,战略地图的核心思想是什么?如何编制?编制出了战略地图后,如何变成公司、部门的考核指标?
        1. 什么是平衡计分卡
        2. 企业操作平衡计分卡的误区
        3. 战略与平衡计分卡有什么关系?---战略与战略地图
        4. 编制战略地图的四大步骤
        5. 战略地图编制需要注意的10个问题
        6. 平衡计算分卡落实的三种方式
        7. 如何从公司战略地图中识别出指标

        三、如何分解KPI
        KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
        如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
        1. 指标分解所需要解决的问题
        团队业绩与个体业绩之间的矛盾
        2. 分解指标的2种基本思想
          * 按照驱动因素分解指标
          * 按照责任人分解指标
        3. 按照驱动因素分解的四种方法
          * 按照指标的结构分解法
          * OAM分解法
          * 贡献路径图法
          * 流程关键控制点法
          * 企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法
        4. 分解KPI指标的注意问题:
          * 权利对指标分解的影响、
          * 组织结构的影响、
          * 职责划分对指标分解的影响
          * 硬件条件与软件条件对指标分解的影响

        四、指标词典的编制
        指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?数据来源如何确定?
        1. 为什么需要定义KPI
        2. 财务指标定义时,需要注意的问题
          * 销售收入类指标需要注意的问题
          * 成本指标考核需要注意的问题
          * 费用类指标需要注意的问题
        3. 非财务指标,定义时需要注意的问题
        4. 指标的数据搜集不到或者渠道有问题,都会导致指标无法落实,谁来提供数据---自己提供,别人提供,利益相关者提供?

        五、无法量化任务指标如何定义---职能部门考核问题
        职能部门的指标,有些无法量化,该如何操作?
        1. 职能部门工作的特点
        2. 难度不同的任务如何公平的考核
        3. 工作量不均衡如何处理?
        4. 谁来制定任务?
        5. 临时任务多如何处理?
        6. 任务指标的定义模式
        7. 不同领导对员工考核,把握尺度,不一样要如何处理?

        六、目标值的确定
        每次确定定量指标的目标值,都会讨价还价,讨价还价正常吗?讨价还价之后,大家就会抢夺资源,有什么办法合理的分配资源,让资源支撑目标的实现?
        1. 设定目标的痛苦
        2. 没有历史数据怎么办?
          * 先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?
        3. 原点法定目标?还是突破法定目标?
        4. 原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?
        5. 突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?
        6. 能不能不定目标,让员工你追我赶---赛马法
        7. 资源配置对目标设定的影响---内部招投标与对赌制
        8. 淡季旺季,对目标设定的影响
        9. 制定目标的程序
        10. 目标冲突的处理

        七、KPI的计分方式
        企业到底鼓励什么?打击什么?什么时候应该只加分而不扣分?什么时候需要只扣分而不加分?
        1. 计分规则有哪些类别
          * 比率法
          * 层差法
          * 说明法
        2. 计分规则设计要素
          * 要不要封顶?
          * 难度不同怎么区分?
          * 要不要倒扣分
          * 不同计分规则设计的要素

        八、权重的设计
        1. 什么是指标的组合方式
        2. 组合方式的种类
        3. 设置权重的步骤与注意问题

        第四部分:如何推行绩效
        1. 如何解决人的认识问题
        2. 上级领导的支持
        3. 如何找到同盟军---同事们的支持
        4. 推行的策略

        第3天《岗位分析与薪酬设计管理培训》
        第一部分:概述
        二个目标,一个核心,五大基本要素
        一、薪酬设计的目标是什么
        二、员工关注薪酬的问题点:劳动所得与公平问题
        三、企业关注薪酬的问题点:投入产出比、管理手段、市场行情
        四、薪酬设计考需要考虑的问题点:
          * 职位、技能、市场、业绩、企业的财务状况
        五、薪酬设计的矛盾点:
          * 以岗定薪还是按照技能定薪?
          * 能力强的人业绩一定好吗?---按照技能还是按照业绩定薪  
          * 我们认为重要的职位就一定薪酬高吗?---内部公平与外部公平的矛盾
          * 公司业绩好,个人业绩不好奖金如何发?---团队与个体的矛盾
          * 按照绩效排名发钱还是按照考核分数发钱?---绩效工资的问题
          * 营销人员是按照提成制?还是奖金制?

        第二部分:
        一、岗位分析
        1. 岗位分析的三大目标
          * 优化分工与职责设置
          * 编制任职资格
          * 确定编制
        2. 职责编制的方法
          * 如何开展部门职能和岗位说明书的编制?
          * 职责编制的方法;
          * 分工需要考虑的问题;
          * 纵向分工
          * 横向分工---专业化还是工作扩大化
          * 如何编制岗位职责;
        3. 任职资格与晋升通道的设计
          * 职位族划分与晋升通道的设计;
          * 岗位任职资格编制的方法;
        4. 如何确定编制的工具方法
          * 业务数据分析法;
          * 劳动效率定编法;
          * 比例法;
          * 预算控制法;

        第三部分:薪酬设计
        一、薪酬设计需要解决的矛盾---内部公平性
        内部同事之间互相攀比工资高低,企业需要统一的一把尺度进行价值衡量
        1. 为什么要职位评估;
        2. 职位评估所使用的方法;
        3. 常见的职位评估的工具介绍;
        4. 如何设计或者选择职位评估模型;
        5. 职位评估的程序与注意问题;
        6. 职位评估案例

        二、薪酬设计需要解决的矛盾---外部公平性
        一但薪酬脱离了市场行情,要么企业找不到合适的员工,要么现有的员工会离职,所以,企业需要了解薪酬的市场行情,同时用自己的薪酬水平与市场进行比较,进而进行薪酬决策,才不会脱离外部环境。
        1. 什么是外部公平性;
        2. 如何进行薪酬调查;
          * 如何自己做调查;
          * 如何选择薪酬调查公司;
        3. 如何处理薪酬调查的数据;
        4. 回归曲线的编制;
        5. 如何确定薪酬水平;
        6. 薪酬水平数据分析,企业确定工资水平时考虑哪些因素?

        三、薪酬结构的划分;
        薪酬的带宽设计不合理,要么薪酬体系很快被突破,要么有些岗位的人无法引进,如何设计合理的带宽?另外,固定薪酬浮动薪酬是一个什么样的比例合理?绩效的钱从哪里出,都是企业不得不面对的问题
        1. 什么是薪酬结构;
        2. 各项工资结构及功能,具体如何运用?
        3. 薪酬的幅度与重叠度的计算;
        4. 宽带还是窄带;
        5. 薪级的划分;
        6. 固定与变动比例的划分需要考虑的问题
          * 薪酬水平
          * 行业特点
          * 管理层次
          * 历史传统;
          * 职位序列;

        四、薪酬与能力的关系
        为什么需要按照技能定薪?什么时候不要按照技能定薪酬?很多企业都走过这样的弯路,我们如何避免走弯路?
        1. 薪酬为什么需要和能力挂钩;
        2. 什么情况下需要与能力挂钩;
        3. 技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
        4. 如何评估员工能力;
        5. 加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;

        五、营销人员工资发放需要考虑的问题
        提成还是奖金,是营销人员绩效工资发放的两大类方法,什么时候用提成制?什么时候用奖金制?提成制需要注意什么问题?
        1. 提成制与奖金制的特点
        2. 什么时候用提成,什么时候用奖金
        3. 提成制需要注意的问题点
        4. 奖金制度需要注意的问题点

        六、奖金制操作中需要注意的问题
        除了营销的提成与生产的计件制以外,企业内的岗位都是奖金制,奖金制操作中需要注意什么问题?年终奖,老板往往希望与公司业绩、部门业绩、个人业绩挂钩,应该如何挂钩?
        1. 按照分数发还是按照绩效排名;
        2. 绩效排名需要考虑的问题
        3. 年终奖设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
          * 几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
          * 几种模式优缺点的对比;
          * 集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

        七、奖金设计与外部因素的影响
        行业市场剧烈变化,大大超过目标,或者远远没有达到目标,奖金没有封顶或者保底,奖金是发还是不发? 如何规避这种风险?
        1. 老总的奖金究竟该不该发?
        2. 采购经理的奖金究竟该不该发?
        3. 如果过滤外部因素的影响;

        八、研发人员的项目奖金应该如何发放
        研发人员按照项目发钱,经常出现挑肥拣瘦,应该如何处理?项目内部成员的钱应该如何分配才公平合理?
        1. 项目整体奖金应该如何确定
        2. 项目成员如何分配?

        九、发奖金的周期
        1. 奖金周期与考核周期;
        2. 年终奖还是年中奖;
        3. 时机选择要考虑的要点;
        4. 奖金的滞后性;

        十、薪酬管理
        如何分析薪酬体系是否起到了激励作用,体系是否有效,是老板非常关注的问题,投入就必须有产出,如何从宏观微观角度分析薪酬?
        1. 薪酬分析;
          * 企业宏观的薪酬分析---投入产出;
          * 微观的薪酬分析---内部竞争比率与外部竞争比率;
          * 企业如何进行人工成本管理?人工成本是如何构成的,如何进行分析与风险控制?
        2. 如何给员工设计加薪
          * 按照业绩考核成绩加薪;
          * 分数与排名对加薪的影响;
          * 按照能力加薪;
          * 按照能力与业绩综合考虑加薪;
          * 按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;


        活动主讲About the Speaker
        蔡巍
        西南交通大学 工商管理硕士

        人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法。从2000年开始从事咨询行业,积累的丰富的实战经验,蔡老师上课所讲述的案例,大多为自己亲自实践的企业。蔡老师于2005年进入培训行业,开始将自己的实践经验传授给众多企业,先后为汽车、家电、航空、电力、互联网、金融等众多行业提供咨询与培训服务。

        著作包括:
        《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》2002年
        《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》2003年
        《KPI,“关键绩效”指引成功》2004年
        《BSC,“平衡计分”保证发展》2005年
        《人力资源部》2006年
        《如何发奖金》2007年

        授课风格:严禁务实,逻辑性强,上课从不讲述与主题无关的废话,注重实际操作。采用案例研讨、情景模拟、视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。

        服务过的客户包括:百度、伊利集团、首都机场、浦东机场、中国国际航空公司、中国中铁、南方电网集团、万家乐、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽大众、奥迪销售事业部、东风本田、奇瑞汽车、彩虹集团……



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