【课程背景】
       当下，各房企成本管理日趋成熟且方法趋同，但通过案例仍可发现：受“木桶效应” 的影响，成控绩效仍有相当潜力可挖掘。
       在此背景下，我们须关注哪些内外部因素及其对成本的影响？我们须运用哪些管理方法，采取哪些预控和防范措施，以提升成本管控绩效？
       招采及各相关专业部门应了解和关注：行业发展有什么新动向？哪些易被忽视的风控环节？大数据如何运用到日常招采工作中？如何将卖方的“精”为我所用？各专业部门间如何强化协同，以提高招采绩效，提升产品竞争力？同时，行业及房企正面临着诸多重大转变（从限价政策+现房销售+PC 建筑+EPC 工程总包+建造师负责制，到 BIM+PM、大数据、高周转、合作开发、项目跟投、扁平化管理模式等），这些带给成本管理以新的挑战和机遇。
       在此背景下，我们该如何强化专业协同、寻找突破，以提升管理绩效和产品竞争力、同时彰显您的专业价值和话语权？！ 这些是本课程将和您分享的内容。

【课程亮点】
      1、找出差异，提高成控的针对性和有效性；
      2、建立管理接口，强化各专业间的协同力；
      3、对照检讨，找出管控潜能，制定改进措施；
      4、建立管理接口，强化各专业间的协同力；

【课程对象】
      房地产企业集团管理层、成本总监、成本经理、招采负责人

【课程大纲】
一、行业现状与发展展望
    1、思考：谁决定了成本管理绩效？
    2、现行（万科）成控模式及其局限性和不足
    3、决定项目开发成本的六大因素
    4、从计量核算的成本管理 1、0，到数据驱动的 4、0
    5、成本管理-优秀和卓越的差异点在哪？
       管理高度-一次总包定标会给你带来的提升
       收益视角-价值工程、成本结构和产品溢价
    案例：XX 项目规划设计对其成本的影响
    案例：住宅、商业项目成本超支原因分析及责任追溯
    案例：从两位千亿富豪饭局闲聊引起的成本思考
二、房地产项目投资拓展、项目前期、成本策划&基因改良
    1、此阶段常被忽视的成本风险及典型案例
    2、成本前置，突破核算型成控困局-成本和营销策划、规划设计、工程管理协同措施
       竞品调研-知己知彼
       产品组合-货值管理
       成本适配-投入产出对标
       开发节奏-分期、人防和施工顺序
       规划设计-可租售比
       成本分摊-税务统筹、土增税
    3、落地措施：项目前期成本管理之协同流程、责任分解和考核机制★★★ 
    案例：典型刚需楼盘开发全成本对标（1）
    案例：《营销、招商、设计等相关职能端项目前期成本协同管理责任分解表》★★
三、房地产项目设计-招标阶段成本管理
    1、此阶段常被忽视的成本风险及典型案例
    2、设计任务书：除填写限额设计指标外，成本人还务必关注什么？
    3、设计服务和设计增值
    4、方案比选-内容、综合因素及有效措施
    5、协同设计-提升设计质量、减少变更的有力武器
    6、持续优化-职责、切入点、情商及其场景
    7、发挥供给侧优势，持续设计优化
    8、知己知彼-你务必了解和掌握的承包商（四次）商务策划内容
    9、成本、招采和设计、工程的协同-评标、询标和定标策略★★★ 
    案例：写字楼结构多方案比选
    案例：政府/外商/民企投资项目-评定标比较、优劣分析及互相借鉴
    案例：价值工程分析法在复杂工程评标中的应用★★★
    成果分享：《设计与成本的协同管理》、《设计优化》作业手册。
四、房地产项目预算执行和动态监控
    1、行业现状：动态成本之常规做法及缺陷
    2、千亿地产大佬要看什么动态数据？
    3、障碍、难点和对策
    4、监管新思路
       监控内容-从建安造价，到设计和收益指标
       时间跨度-从总包进场，到开发全过程
       编制单位-从成本部，到全员参与检视
       风险预控-从过程评估，到事前案例交底和有效预警
       责任追溯-从现象罗列，到整改措施★★★
       有效的成本预警机制
     案例：基于责任追溯的动态成本月报
     案例：《合约价变动原因和责任细分作业指引》
     总结：
     1、多次参加培训，为什么管理绩效提升不明显？
     2、知识管理和全面提升计划
     3、PMO 及后续跟进/服务事项
五、房地产招标采购策略
    1、现状与常见问题
       招标采购常见的风险
       部门协同、计划统筹；
       业务认知及专业能力；
       充分竞价、供方管理。
     提问/交流（1）
     对照检讨：贵司是否存在类似问题，你们是如何解决的？
    2、招采目标
    3、（单项工程）策划内容
       发包条件
       职责分工（及跨部门协同内容）
       招采计划
       合同形式
       发包模式(DBB、EPC 之比较)
       合约规划（分期开发、税务统筹、标段划分、持续优化）
       评标办法（回标分析、技术/商务标评审、政府项目）
       招标文件编审技巧
       标前估算-包括招标控制价、参考标底和标前预算；常见错误和弊端
       国企、民营及外资项目的做法比较及相互借鉴等； 
       案例 1：发包条件不完善之后果及补救/替代措施
       案例 2：价值工程分析法在房产开发与日常生活中的应用★★★ 
       案例 3：HL 某项目招采策划报告
       工具包分享：合约规划/标段划分作业指引
    4、集团招采策略
       集中采购
       战略采购
       采购联盟
       互联网思维
       采购分层管理
       前提条件：产品与设计标准化
       工具包分享：战略采购全程管理作业指引
    5、供给侧（发挥其技术优势-引用“优化设计+施工”策略招标）★★★ 
       案例：超高层写字楼/钢结构工程/设计优化+供应+安装
    6、工程量清单（工程界面、模拟清单、暂定价及暂定款）
    7、采购风险控制★★★
       风险识别及其防范措施
       各阶段潜规则及规避措施
    8、高周转开发模式下的特别措施和标杆做法★★★★★
      （以万达、融创、龙湖“10 天定总包”为案例）
    提问/交流（2）
六、谈判技巧与评定标
    1、知己知彼，百战不殆-你务必要了解的投标人之投标技巧和商务策划内容★★★
    2、评标、询标、议标（含恶性低价、不平衡报价之处理方法、议标及谈判技巧等）
    3、回标价偏离目标之处理办法
    4、定标与合同文件编审
    5、标后跟进事项
     （招标图、工程量核对、履约/工程保险、物料样品管理） 工具包分享：
      标后核对作业指引
      合同全程管理作业指引
      材料设备管理作业指引
      提问/交流（3）
七、供方管理
    1、常规动作
        年度计划
        供方开发（含供方资格预审）
        维护与评估（过程及履约评估、满意度调查）
        奖罚措施
        工具包分享：供方资源管理作业指引，以及附表
    2、增值服务（买者永不如卖者精--新技术、新产品宣讲、培训）
    3、互联网下的新做派
       广材网+智慧营销、云采购、房产圈、旺财网、材料采购公司、供应链金融等
    总结：
    提问/交流
    对照检视，贵司是否存在类似问题， 你们是如何解决的？
    课程内容带给你什么启发？ 哪些管控方法可直接引用