【课程背景】

　　招商已足够完美，为何还是被动。费心做的内街，为何如此空荡。如何才能找回纷至沓来的人群，如何建立有趣的商业模式，不仅能做好人、做好事、还能赚钱。

　　曾几何时，商业地产被很多从业者搞得无比复杂，以至于如果不把这个行业往复杂了做，就会被很多同行给当成外行一般。孰知导弹这么复杂的工程，其实也只分为发射、制导和战斗部三个流程。试着大胆转个身，试试从商业本质下手解决问题。当一个商业项目通过常规招商、运营都已经无法解决问题了、开盘时卖点不足已经销控失守了 …… 这里很有可能找到你所忽视的解决方案。

　　为此，筹备了本次课程，诚邀已经拿地处于定位阶段的开发商，或处于筹备期或已有1个以上正在运营管理项目的企业共同参与学习。

　　【课程收益】

　　1、建立总体财务意识，成为一个好会计，不但能操作项目，也为老板算清总账;

　　2、早期判断项目商业用地的优劣势，调整用地重要指标，不但摘好地、还摘好指标。另外及早规避商业用地的6种风险，避免从摘地环节便陷入被动;

　　3、系统了解商业用地内的公寓、酒店及写字楼产品的核心打法及产品思路;

　　4、招商时学会选择“主力店”中对项目效益最大的商户，进行有意义的招商;

　　5、掌握在招商陷入困局时，通过另一种模式创造出项目持续不断的人流发动机;

　　6、优化业态和业种的搭配模式，做好内场布局，形成区别于对手的消费粘性;

　　7、客户动线是一步步触发的，学会用最小的代价，将客流引入项目的动线死点;

　　8、能够找到自己的友军，解决日常运营推广以外的持续客流推广模式;

　　9、以最便宜的设计成本，建立出客户对于项目的最大价格预期;

　　10、通过做好4件营销核心工作，形成商铺产品快销局面，或逆转当前销售颓势;

　　11、学会如何把明天的资源拿做今天用，把自己的需求转化为利益相关方的需求;

　　12、在开发前奠定项目退出路径，掌握4种常见的商业资产证卷化组织模式;

　　【课程对象】

　　集团各中心总、项目总经理、副总经理、营销总监、运营总、招商总、设计总、营销策划经理、招商经理、设计经理等其他细化流程线管理层。各类商业经营机构、商业地产管理服务机构、商业地产策划营销及相关业界人士。

　　另：商业地产集团项目发展、人力资源、财务管理、预算合约、法务等相关专业均可在此课程熟悉并掌握行业整体决策系统，更好参与整个专业条线工作。　

　　【课程大纲】

　　一、导言 -- 一期一会

　　· 结构决定结果;

　　· 核心组织决策系统;

　　· 商业地产的第一价值要素

　　二、商业地产本质与核心价值规则

　　· 一个被无端仪式化的行业;

　　· 商业地产业务逻辑;

　　· 人们到底愿意为商业地产的哪部分价值买单;

　　-- 渠道价值的相对性(一)：表面上好的商业场所不一定带来好的收益;

　　-- 渠道价值的相对性(二)：表面上有效客户群聚集的商业场所不一定带来好的收益

　　· 寻求追逐边际效益;

　　· 商业地产产业链的本质 -- 我们的最大竞品到底是谁?

　　三、非零售物业模块渠道整合

　　· 综合体顶层技术：关于一个原则、两个要点、三个分离、胜负标志

　　· 商业项目非零售物业产品及盈利模式解析;

　　公寓类产品：产品与政策，以及山穷水尽后的机会;

　　办公类产品：产品刀刃与链营销;

　　酒店类产品：酒店的开发逻辑与性价比的意义;

　　· 综合体大定位原则：

　　1、综合体各物业比例划分 -- 比例就是定位;

　　2、综合体各物业开发节奏 -- 节奏就是定位;

　　· 零售类物业解析：

　　商业街营销操作 -- 前期降低游戏难度;

　　底商营销操作 -- 不能省掉的工程环节;

　　商业裙房营销操作 -- 临街方向定局面;

　　插课：针对过度贪婪的产品补救 -- 前事不忘，后事之师

　　插课：不靠包租包售约定回报率就卖不出去的项目，大多源于渠道无法自圆其说…

　　单体楼营销操作 -- 被不断学习的危险布局;

　　· 永远不要靠近危险的边缘 -- 有关大型商业布局“六不进”;

　　四、商业招商业态效率及功能效益

　　· 商业业态类型 -- 赚钱的和赔钱的：

　　· 主力店：表面上看起来有用的渠道......;

　　· 主力店及非主力店的渠道互动;

　　· 主力店效率分析;

　　-- 核心商户选择逻辑

　　主力店性价比(一)-- 同面积，不同效率;

　　主力店性价比(二)-- 同业态，不同效率;

　　主力店性价比(三)-- 同商户，不同效率;

　　· 渠道的追加战力;

　　渠道使用得当，商业模式可免费;

　　渠道使用得当，商业模式可融资;

　　· 颠覆 -- 当没有主力店的时候，我们怎么办?

　　上兵伐谋 -- 案例一：渠道可换;

　　其次伐交 -- 案例二：渠道可借;

　　其次伐兵 -- 案例三：渠道可建;

　　其下攻城 -- 渠道可亡;

　　· 升维思考，降维打击 -- 关于胜利的另一条道路。

　　五、渠道布局及业态效率优化

　　· 高迭代品牌与客户粘性：快销业态集群 10+1

　　· 业态布局模式 -- 有关商业的“化学反应”与“物理反应”;

　　· 粘性之争：为商业嫁接社交人流属性;

　　集群案例一 -- YJ、SJ、WT、CT;

　　集群案例二 -- QEGS、5CK、SSS;

　　集群案例三 -- ERAWAN、SR、其他;

　　· 粘性集群：拆散客单价、经营面积、经营模式;

　　· 奠定优势竞争合力 -- 有关内场集群组合;

　　· 排他优势：商业竞争之魂;

　　六、运营管理效率优化

　　· 管控、模块、标准 -- 关于商户分类原则及建库标准;

　　· 次动线之争：触发 -- 动线是以每10米为单位推动的;

　　加课：有关行为设计学

　　· 集群客户：行军就是作战。行军时化整为零，作战时化零为整;

　　加课：10年来商业模式的升级更迭;

　　· 会员系统 -- 现代商业的心脏;

　　· 给客户找麻烦，而且要找大麻烦;

　　· 运营自检12问 --“客观界定真正的商圈及客群结构，是定位成功的一半。而找出客群的生活习惯及共性，是定位成功的另一半”;

　　· 商业地产的最大思维盲区 -- 关于产品使命。

　　七、业务营销渠道管控：租、售、组、控

　　· 所谓商业自持：论“杠杆开发”与“短融长投”;

　　· 租赁及租金制定;

　　租金形成逻辑;

　　租金水平金字塔与“目标管理”、“标杆管理”

　　流水倒扣模式及管控;

　　--早期画铺同设计及运营的关系;

　　实操案例：重兵器 -- 流水倒扣;

　　前期养商的意义及真相背后的真相;

　　· 销售及售价体系;

　　--售价与“投资回报率”的连接及排斥(回报率测算逻辑);

　　--三级均价体系 -- 售价水平金字塔;

　　--动线和售价关系：以渠道价值建立能自圆其说的“一户一价”;

　　进场前一定要业务员排队回答的那个问题。

　　· 营销业务体作业(一) -- 招商业务体;

　　--招商逻辑及操作流程

　　商务合同谈判要点;

　　商务条款;

　　a、租赁意向书

　　b、租金控制

　　c、押金控制

　　d、租期控制

　　e、物业费敲定

　　f、递增模式

　　g、免租期

　　技术条款;

　　常规谈判周期;

　　合同陷阱：法务人员的真正使命与生存价值;

　　杠杆谈判：如何和商户讨价还价;

　　谈判典型失败案例 -- 一场有关忽悠实力的较量;

　　招商总监的困惑--自己越专业、谈判越被动;

　　· 营销业务体作业(二) -- 销售业务体;

　　最难的任务绝不能交给平均文化素质最低的部门;

　　项目销售节点：商业与住宅销控相反--越到现房越难卖;

　　商业速销的四个逻辑：渠道、价格平面、价单与销控;

　　推广核心逻辑：卖点群 -- 全板块下锚，非第一、即唯一;

　　集中销控的致命意义 -- 一定让一部分客户买不着;

　　客户真那么难找吗? -- 投资客的重要社交属性，要让第一批客户占到便宜;

　　从产品层面根本解决营销。

　　八、以退为进：商业资产证券化

　　· 在开发前设计退出机制;

　　· 商业不动产天生就是金融资本的标的物;

　　· 商业地产四种证券化组织模式;

　　· 案例：香港Links的资产证券化之路;

　　· Reits的使用条件及模式;

　　· 浅析低于4%的“类Reits”。

　　九、决战之后 -- 结束就是开始;

　　· 营销的本质 ：营销不是把梳子卖给和尚，而是一门真正解决需求的艺术;

　　· 二维客户链走不通的路，三维客户链或许能够解决;

　　· 关于卖牙刷的启示：如果大比例客户的习惯都是错的，那他们就是对的;

　　· 业务管理层的使命 -- 把营销变得更简单;

　　· 营销成功后呢? 决战之后 -- 有关扩大战果;

　　· 横向打击链和纵向打击链;

　　· 有计划有目的的附加值;

　　· 结语：把一切拿空。