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首页 > 商务会议 > IT互联网会议 > 2019向华为学习: 从产品规划、产品实现到产品上市全流程管理产品的商业成功(7月上海班) 更新时间:2019-05-29T10:22:11

2019向华为学习: 从产品规划、产品实现到产品上市全流程管理产品的商业成功(7月上海班)
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2019向华为学习: 从产品规划、产品实现到产品上市全流程管理产品的商业成功(7月上海班) 已截止报名

会议时间:2019-07-19 08:00至 2019-07-21 18:00结束

会议地点: 上海  详细地址会前通知   周边酒店预订

会议规模:暂无

主办单位: 伯乐会

发票类型:增值税普通发票 增值税专用发票

行业热销热门关注看了又看 换一换

        会议介绍

        会议内容 主办方介绍


        2019向华为学习: 从产品规划、产品实现到产品上市全流程管理产品的商业成功(7月上海班)

        2019向华为学习: 从产品规划、产品实现到产品上市全流程管理产品的商业成功(7月上海班)宣传图

        课程背景

        不仅是开发部门,所有和产品研发相关的部门,都能聚焦于以客户为中心,一切工作围绕满足或引领客户需求展开,并且有了产品规划;形成了有规划有计划的产品开发节奏,产品开发受临时的或紧急的需求冲击大幅度减少,
        进度、质量、成本得到有效控制;通过重量级团队运作,各部门形成合力,聚焦业务,减少互相扯皮,重大决策能够及时有效地决策并实施下去;有了产品技术开发流程,提前识别产品关键技术,为后续产品开发提前铺平了道路;产品平台建设成为重要工作,研发团队经验共享顺畅,一个团队的成功经验,可以在别的团队批量复制,研发效率得到提升;

        常见问题与情景

        技术与市场分离,大部分研发人员都仅仅是承接上级任务,对客户需求不了解;

        产品进度、质量、成本不可控,产品开发常常受突发需求冲击,进度延误严重,质量问题多,常处于救火的疲于奔命的状态;

        各部门各自为政,未能形成有效合理,产品竞争力不足;

        未能提前识别关键技术进行产品预研,产品开发过程中才发现有关键技术还未搞定;

        研发团队存在个人英雄主义,成功难以复制,研发经验无法有效传递,研发效率低;


        课程收获

        全面理解从市场需求、产品规划到产品研发到生命周期管理的产品管理全过程;

        掌握公司战略、产品战略及规划的思路,把握产品规划实施中的要点;

        系统掌握对准客户需求的集成产品开发(IPD)体系的精髓、架构和方法;

        掌握建立研发流程体系的思路和方法,使研发流程具有可操作性;

        学习成功上市的营销管理体系。

        目标学员

        企业董事长、总裁

        业务高管

        财务总监等

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        伯乐会 伯乐会

        伯乐汇是由伯乐会为人力资源行业精心打造的在线垂直社区。它致力于为人力资源从业者、人力资源服务商、人力资源专家学者搭建一个高效、便捷、实用的在线互动平台,实现大数据时代的资源整合。 当今市场上的各类服务与产品鱼龙混杂、参差不齐,如何才能在众多的服务中选出适合自己企业的一款?如何知道客户对这些服务商的评价如何?如果更深入地了解到真正的使用情况?在这里,伯乐汇会告诉您!在他们的产品评价中,会有用户的真实反馈,您可以全方位地去评价产品的匹配程度。 在这里,您可以最多地获取全球最新的人力资源资讯;在这里,您可以最快地找到最具参考性的成功案例分享;在这里,您可以最高效地和资深人力资源专家建立联系;在这里,您可以最充分地展示专业背景、扩大个人影响力;在这里,您可以最充分地展示企业形象、扩大品牌影响力。

        会议日程

        (最终日程以会议现场为准)


        课程大纲

        第一模块:产品规划

        第一部分:华为过去 29 年的跨越式发展与战略管理体系变革
        1、华为公司跨越式发展
        >1988-1999:野蛮生长,统一思想
        >1999-2009:国际市场,理性、主义
        >2009-至今:让听得见炮声的人呼唤炮火
        2、引入管理变革时华为的业务和管理状况
        3、华为成功实现跨越式发展 KSF
        4、走对路:引入战略规划和需求管理
        5、华为公司战略规划案例分享
        >2008 年欧洲区战略规划与实现路径
        >2012 年终端 3-5 年发展战略规划与实现路径

        第二部分:战略管理体系构建
        1、战略部门定位:公司战略部门要成为公司的知识领导者和变革牵动者
        2、年度业务计划(CBP)状况
        3、制定良好的中长期发展战略的重要性何在?
        4、中长期发展战略和业务规划的框架
        5、战略规划日程表(SP 部分)
        6、战略规划日程表(BP 部分)
        7、公司中长期发展计划(CSP)总体结构

        第三部分:如何发现和抓住战略机会点
        1、五看帮助发现战略机会点
        2、客户所在的价值链
        3、战略思考和战略洞察

        第四部分:产品战略规划
        1、产品线、产品族、产品包、市场、细分市场
        2、理解产品战略
        3、产品战略与需求管理
        4、产品战略与其他管理体系的关系
        5、产品战略之业务设计
        6、客户和市场战略
        7、价值客户战略
        8、产品组合和平台战略
        9、3 年的版本路标规划
        10、细分市场和产品组合战略
        11、可销售产品清单
        12、预研和技术战略
        13、降成本策略
        14、质量策略

        第二模块:产品实现

        第一部分:华为研发变革实践
        1、企业经常遇到的管理瓶颈
        2、IPD 在国内公司的引入和实践效果

        第二部分:IPD 核心理念
        1、IPD 集成了多个优秀实践,是一套先进的,成熟的研发管理思想、模式和方法
        2、IPD 的四个核心思想:把产品开发作为投资来管理、由市场驱动产品开发、快速高效的推出产品、在设计中构筑质量和成本优势

        第三部分:IPD 业务框架解析
        1、基于市场需求的产品管理 IPD 总体框架
        2、IPD 带来的收益——从偶然的成功到持续时长成功
        3、通过建立系统的研发管理体系,实现以规则的确定来应对结果的不确定。

        第四部分:产品开发的结构化流程
        1、IPD 产品开发流程特点:结构化流程、客户需求驱动、跨部门团队运作、基于事实的决策

        第五部分:产品开发的决策
        1、产品开发过程的决策评审点 DCP
        2、产品开发流程的技术评审点 TR 决策
        3、评审是公司战略执行的保证
        4、技术评审是产品质量的保证(建立有效的评审机制,避免评审走形式)

        第六部分:产品开发的需求管理
        1、需求管理的作用:充分挖掘客户需求、关注多方面需求
        2、需求收集的重要工具

        第七部分:产品开发的技术实现
        1、技术体系业务框架
        2、产品的业务分层
        3、业务/技术架构与组织、流程的对应关系
        3、需求分析方法
        4、需求管理流程

        第八部分:产品生命周期管理
        1、生命周期管理是对产品上市到产品退市的全部生命历程的管理
        2、生命周期管理的目的、内容以及生命周期管理团队(责任主体)
        3、生命周期终止管理

        第三模块:产品上市成功

        第一部分:营销计划概述
        1、产品交付过程中的常见问题
        2、MPP 是什么
        3、MPP 流程
        4、MPP 要解决的问题

        第二部分:营销计划总体介绍
        1、理解市场
        >定义 >总体介绍
        >理解市场的战略视角
        >理解市场的过程 >市场洞察
        >市场洞察之行业分析
        >区域/产品总体分析
        >重点客户分析 >主要竞争对手分析
        >自身分析 >目标设定和资源配置
        >案例:产品的市场策略到底是什么?
        >理解市场各部分之间的关系
        >理解市场主要活动总结
        2、管理业务盈利计划
        >盈利计划定义 >总体介绍
        >盈利计划概述 >市场机会趋势
        >假设 >价格点 >收入&销量预测
        >盈利计划各部分之间的关系
        >管理盈利计划主要活动总结
        3、产品上市
        >案例:新单板的上市噩梦 >上市的定义
        >总体介绍
        >上市策略 >产品包发布
        >Beta-ESP-GA:定位/独特价值
        >早期拓展
        >行业准入 >地区&渠道计划
        >客户迁移 >营销资料发布内容和时间
        >上市之前营销准备度评估检查
        >上市各部分之间的关系 >主要活动

        第三部分:MPP 组织及运作
        1、MPP 相关组织和流程
        2、业界标杆企业市场代表的定位和职责
        3、市场代表扩展组角色和职责
        4、市场代表是 PDT 的 CMO
        5、市场代表团队围绕《营销计划》开展工作
        6、《营销计划》任务分工

        第四部分: MPP-Metrics
        1、Metrics
        2、营销计划流程的“3311”

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        会议嘉宾

        (最终出席嘉宾以会议现场为准)


        讲师介绍

        汪 瀛
        原华为欧洲商业咨询部副总监、战略 Marketing 规划部无线市场总监

        职业经历:17 年战略与产品管理领域工作经验,其中 10 年华为工作经历,历任欧洲商业咨询部副总监,战略与 Marketing 规划部无线市场总监,Intel 的大客户部经理等职务。4 年管理咨询公司资深专家。在华为工作期间,和多个业界专业咨询公司合作,参与公司中长期发展规划流程的制定,完成超过 20 个商业计划(BP)咨询项目,包括英国 Vodafone、英国 O2、法国 SFR、瑞典 Telenor 等客户,2008-2011 年负责欧洲地区部战略规划和客户痛点分析,并负责管理欧洲地区的战略落地的日常运营。

        服务企业:海康威视、浪潮信息、迈瑞医疗、金风科技、思源电气、顺络电子、共济科技、瑞江新材料等。

        李 捷
        前华为某产品线总裁、PDT 经理、研发部长、产品领域总经理

        职业经历:1998 年加入华为公司,从基础研发人员开始,逐步将某产品线从 0 开始运作到 2012年成为 15 亿美金的高利润产品线,2015 年离开华为,历任华为 PDT 经理、研发部长、产品领域总经理等关键岗位,对 IPD 有深刻的理解。

        擅长领域:集成产品开发(IPD)、产品战略及业务规划、产品研发过程流程及研发组织设计、测试领域及质量控制

        李军
        原华为公司西欧战略大客户部副总裁

        职业经历:15年TMT领域工作经验,10 年华为研发和营销工作经验,经历研发,销售,Marketing和战略规划等多个岗位。2003 年远赴非洲,参与华为早期海外拓展、国际体系构筑的艰苦历程,非洲市场取得飞速发展后于 2007 年后进入西欧,专注于高端市场大客户拓展及战略、组织匹配。离开华为后,李军作为高管或联合创始人,先后从事于消费电子、智能硬件、互联网等多个领域,积累了丰富的跨行业经验,致力于为不同行业、不同发展阶段公司在企业组织战略、营销能力及国际化发展多个方面奉献专业价值,帮助企业成功。

        擅长领域:战略 SP&BP、组织战略,国际化体系构建与实施,Marketing 与营销。

        服务企业:海康威视、金风科技、新国都、汉朔科技、联创电气等

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        参会指南

        会议门票


        参会费用:12800元/人,含参会,住宿交通自理。

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        温馨提示
        酒店与住宿: 为防止极端情况下活动延期或取消,建议“异地客户”与活动家客服确认参会信息后,再安排出行与住宿。
        退款规则: 活动各项资源需提前采购,购票后不支持退款,可以换人参加。

        活动家为本会议官方合作
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          具体折扣标准请参见plus会员页面
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          仅PC站支持。
        • 会员积分抵现
          根据会员等级的不同,每抵用1元可使用的积分也不一样,具体可参见PLUS会员页面。 仅PC站支持。

        会议地点

        部分参会单位

        主办方没有公开参会单位

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