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首页 > 商务会议 > IT互联网会议 > 2019研发多项目管理(9月上海班) 更新时间:2019-01-25T11:42:52

2019研发多项目管理(9月上海班)
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2019研发多项目管理(9月上海班) 已截止报名

会议时间:2019-09-19 08:00至 2019-09-20 18:00结束

会议地点: 上海  详细地址会前通知   周边酒店预订

主办单位: 博闻通达

发票类型:增值税普通发票 增值税专用发票

行业热销热门关注看了又看 换一换

        会议介绍

        会议内容 主办方介绍


        2019研发多项目管理(9月上海班)

        2019研发多项目管理(9月上海班)宣传图

        前言 

        如果公司只做一个项目,所有资源为此项目而准备,领导就是项目经理,通过最原始的方法:贴便签纸、开会就可以把这个项目管好,而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题:
        1、有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作?
        2、多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡?
        3、多项目资源分配的规则有哪些?从而减少项目之间的资源冲突
        4、作为公司研发决策层,如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向?
        5、多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化,从而避免重复犯同样的错误?
        6、如何通过度量数据、收集、分析,指引估算工作的展开,提高项目计划之间的协同性?
        7、作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控,及时协调处理项目间的冲突?

        我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相结合的工作,有时甚至完全是管理工作,不但要掌握单个项目成功运作的方法,更需要对跨项目的运作和管理有所了解,毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的,简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。

        培训对象 

        企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。

        课程特点 

        案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

        课程收益 

        了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点
        掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤
        掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具
        掌握多项目业务决策机制,从而站在公司的角度决定项目的优先等级,为优秀项目保驾护航
        掌握支撑多项目运作的组织结构:PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
        清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系
        掌握单个研发项目的关键管理方法和工具

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        博闻通达

        举办了2018向华为学习:研发项目管理工具与模板(深圳)。

        会议日程

        (最终日程以会议现场为准)


        详细课程大纲 

        一、案例分析 

        二、研发多项目管理概述

        1.项目管理的历史
        2.单研发项目管理面临的问题与挑战
        3.四个基本概念:
        1)Project
        2)Project Portfolio
        3)Product
        4)Multiple Project
        4.高效多项目管理的八个重点
        1)决策机制
        2)组织支撑
        3)产品规划
        4)技术管理
        5)平台规划
        6)资源计划
        7)管道管理
        8)组合报告
        5.高效多项目管理的四个基本支撑
        1)项目计划
        2)项目控制
        3)度量分析
        4)冲突处理机制
        5)演练与问题讨论

        三、研发多项目管理之:决策机制 + 组织支撑

        1.决策之中心
        1)研发战略确定
        研发战略核心4目的
        研发战略定义的责任主体
        样例讲解:某公司研发战略定义
        2)研发平台战略
        3)产品线开发战略定义
        案例讲解:产品线战略的13个关键内容讲解(定位、目标、成败因素、目标市场…)
        2.决策之责任主体
        1)业界最佳研发决策团队:PAC、IRB
        2)决策团队成员组成
        3)决策团队成员的责任划分
        3.决策之时机
        1)设置业务决策点的必要性分析
        2)案例讲解:某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
        4.决策之依据
        1)为什么需要《业务计划书》
        2)如何提炼和汇总《业务计划书》
        3)案例讲解:某IT产品业务计划书样例
        5.决策之流程
        1)会前、会中(30+10+5分钟)、会后
        6.决策之标准
        7.决策之执行与跟踪
        8.多项目管理八重点之:组织支撑
        1)高层决策团队:PAC、IRB
        2)规划策划团队:PMT、组成、职责
        3)开发实现团队:PDT、组成、职责
        4)监控协调:PMO、组成、职责
        5)维护管理团队:LMT、组成、职责
        6)团队之间的汇报、监控关系

        四、研发多项目管理之:规划 + 平台

        1.多项目管理八重点之:技术管理
        1)预研、技术开发、产品开发的区分
        2)技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
        计划管理方法不同(制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…)
        测评重点不同
        团队管理模式有区别
        3)技术开发与产品规划、产品开发的关系
        2.多项目管理八重点之:平台管理
        1)共享的三个阶段:标准化、部件化、平台化
        2)平台开发团队组成、职责定义
        3)案例讲解:业界某IT公司平台开发流程介绍
        4)案例讲解:业务某公司平台规划展现
        5)模板讲解:业务平台开发项目任务书内容
        6)技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
        7)技术路标与产品路标的关联定义
        8)技术平台的迁移与升级计划
        9)技术平台与产品的交付与测试配合
        10)模板讲解:技术平台的决策分析报告
        11)案例分析:某网络设备公司的平台介绍
        12)案例分析:某食品产品的平台介绍
        3.多项目管理八重点之:产品规划
        1)=支撑产品规划的核心方法工具介绍(SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……)
        2)路标规划的输出是什么?(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划)
        3)产品路标规划过程解析
        4)产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
        5)产品战略与路标规划决策评审
        决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
        决策标准(评审关键要素)

        五、研发多项目管理之:资源 + 管道 + 报告

        1.多项目管理八重点之:资源计划、管道管理
        1)研发资源管理的三层级
        资源历史使用状态展现
        资源短期负荷状态分析(满足单项目管理需求)
        中长期资源规划(满足多项目资源管理需求)
        2)研发资源管理的重点(人员、关键设备)
        3)2个基础工作:
        员工任职资格体系构建
        员工技能数据信息库
        4)单项目中长期资源计划制定
        5)研发各个职能部门中长期资源计划制定
        6)资源管道载量分析与调整
        管道载量线
        项目整体进度表
        项目中长资源计划
        部门中长资源计划
        案例讲解:某公司的管道载量分析报告
        7)资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
        2.多项目管理八重点之:组合报告
        1)多项目管理常用监控手段
        项目状态转移图
        组织能力基线控制图
        进度监控一览表
        资源管道动态载量图
        跨项目变更管理
        跨项目需求分解与分配跟踪
        技术评审实现技术协同
        2)多项目组合报告
        责任主体:PM、POP、PMO
        案例讲解:某高科技公司实际多项目状态组合报告

        六、研发多项目管理之:四大基本支撑

        1.项目计划
        1)WBS、OBS
        2)计划分层
        里程碑计划
        项目执行计划
        个人任务
        3)情景化知识管理在研发项目管理中的应用
        2.度量分析
        1)度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)
        2)常见的度量项(过程度量、交付度量、四个基本度量项、……)
        3)度量管理过程  
        4)度量流程、涉及角色介绍
        5)过程能力基线(PCB)(开发能力、成熟度、…….)
        6)过程资产库(PAL)
        7)度量分析工具
        Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
        3.冲突处理机制
        4.项目控制
        1)风险管理
        2)需求跟踪
        3)双重汇报机制(PM、QA)
        4)工作日志
        5)项目度量数据自动刷新
        6)配置管理的三权分立
        7)项目审计

        七、总结

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        会议嘉宾

        (最终出席嘉宾以会议现场为准)


        江新安:

        中国研发管理权威专家,全球产品管理学者

        产品全生命周期管理WPLM概念奠基人

        GE原产品战略经理

        擅长领域:产品创新与产品管理、技术创新与研发管理

        教育背景:民商法学硕士 美国爱荷华州立大学MBA

        社会事务:

        美国项目管理协会(PMI)中国项目经理论坛主讲人、世界互联网创新峰会主讲嘉宾、项目管理者联盟高级顾问、中国产品与研发年会执委会荣誉主席、百度百科学术委员会委员、量子大学咨询委员会副主任、格局商学特聘顾问、混沌大学导师、中国产品质量协会专家委员会委员、集成产品开发(IPD)管理网首席专家、中国产品管理研究中心专家组成员、中国产品经理之家发起人、中国产品职业联盟特聘讲师、中国过程改进网首席专家、清华大学、浙江大学、厦门大学等多所大学MBA、EDP特聘讲师、清华大学项目管理协会指导老师、浙江技术创新协会特聘顾问。

        工作经历:

        10多年高新技术企业产品管理、研发管理和项目管理经验,先后担任过产品创新战略经理、产品经理、产品总监、技术管理总监、项目管理部总经理、常务副总裁等职位,在长期的管理实践中积累了丰富的产品与研发创新思想与理念。

        曾先后担任GE集团产品创新战略经理、02-04年创办江西互联科技有限公司任总经理、知名物联网(医疗、交通、税务、纺织智能信息化)企业(上市)产品经理、产品总监。某大型软件及系统集成设备企业技术管理总监、IPMT秘书、IPD咨询项目经理、研发任职资格小组组长、项目管理部总经理。中美合资知名智能识别系统设备企业常务副总裁。

        在企业任职期间亲身参与或主导了多期企业变革项目,与世界著名的技术咨询顾问公司合作,参与的项目包括但不限于:产品管理体系变革项目、研发管理体系变革项目、集成产品开发IPD项目、市场管理MM项目、项目管理体系流程改造项目等。

        作为连续创业者及投资人先后创办了众学慧、领创教育、易普中国、漫村酒店、线条餐饮、益思咨询、忆山宿漫天目民宿等众多企业,理论知识与实践操作结合度高。

        培训与咨询经历:

        “研发管理是产品管理不可或缺的组成部分,项目管理是研发管理、产品管理、企业多方面管理等多种管理模式的有效着地手段”。所以江老师一直致力于产品管理、研发管理、项目管理这三大领域的深入研究。

        超过10年的培训与咨询经历和长达10余年的工作经历,三大专业领域都形成了专业化系列化的课程,深厚的行业基础及研究功底使课程成体系、有宏观也有微观,课程能收能放,更显专业。

        从事培训10年来,为近千家家企业提供过一千五百天次的产品管理、研发管理与项目管理的培训。作为项目总监领导参与超过近五十家企业产品创新研发与项目管理咨询服务,为许多中国企业产品在全球化竞争浪潮的成功贡献了不可或缺的力量。其独创的趣味轻松项目管理培训抛弃了传统的照本宣科的项目管理教学法,深受学员的好评。

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        参会指南

        会议门票


        单人参会:2980/人,仅参会,住宿交通自理。

        双人参会:5360/2人,仅参会,住宿交通自理。

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        温馨提示
        酒店与住宿: 为防止极端情况下活动延期或取消,建议“异地客户”与活动家客服确认参会信息后,再安排出行与住宿。
        退款规则: 活动各项资源需提前采购,购票后不支持退款,可以换人参加。

        标签: 研发 项目管理

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